Samenlevingen, gemeenschappen en culturen zijn dynamische constructies
die steeds in verandering zijn. Stromingen zoals individualisme,
emancipatie, vergrijzing, globalisatie en migratie zijn vandaag
bepalende factoren in deze dynamiek. Dit heeft onder andere tot gevolg
dat onze maatschappij steeds diverser (gepercipieerd) wordt. Deze
ontwikkelingen hebben op hun beurt consequenties voor de
hulpverlening in België.
Een nieuw antwoord op
deze ontwikkelingen wordt aangereikt door het diversiteitbeleid. Dit is
een integraal beleid van een organisatie, dat het algemene beleid, het
product en het personeelsbeleid van de organisatie omvat. Enkele
doelstellingen (op korte en lange termijn) van dit beleid luiden als
volgt:
-
Het beleid van de
organisatie houdt actief rekening met diversiteit als cruciaal element
van de kwaliteitszorg.
-
De personeelssamenstelling
van de organisatie op elk niveau vormt een afspiegeling van de
diversiteit van de samenleving (arbeidsmarkt, afzetmarkt)
-
De aandacht voor
diversiteit wordt een onderdeel van de organisatiecultuur
-
Alle cliënten worden
kwalitatief evengoed geholpen ongeacht hun religie, cultuur, geslacht,
fysieke kenmerken, etc.
Om deze laatste doelstelling te
realiseren is het vanzelfsprekend dat de organisatie vooreerst
toegankelijk moet zijn voor alle potentiële cliënten. Leen Sannen
onderstreept in haar onderzoek dat
“(gebrek aan) toegankelijkheid zowel een
organisatorisch/institutioneel als een relationeel probleem kan zijn.
Daarnaast kunnen ook persoonlijke kenmerken van de hulpvrager de toegang
naar hulp –en dienstverlening belemmeren.”[2]
In dit artikel beperken we ons tot de mogelijke
drempels in de relatie hulpverlener – cliënt en de bijdrage die een
diversiteitbeleid hier kan leveren om die potentiële drempels te
verlagen of weg te werken.
Dit diversiteitbeleid stelt het concept
diversiteit centraal. Hiermee wordt verwezen naar de verschillen (in
sociale klasse, origine, geslacht, religie, fysieke kenmerken…) en
gemeenschappelijkheden tussen mensen in onze maatschappij. In dit
artikel vertrekken we vanuit de verschillen qua taal, religie en
origine, toch proberen we de parallellen te trekken met de andere vormen
van diversiteit.
1. Mogelijke drempels in de
relatie cliënt – hulpverlener
In elke hulpverleningsrelatie is de
houding van de hulpverlener van cruciaal belang, hij/zij moet in eerste
instantie gemotiveerd zijn om het gesprek aan te gaan en dit ook
duidelijk laten merken in woord en daad. Foucault wist ons reeds te
vertellen dat het denken ook terug te vinden is in de gedragingen van
een persoon. Een onzekere of ongemotiveerde hulpverlener zal niet de
nodige deskundigheid tentoon spreiden om de noodzakelijke
vertrouwensband met de cliënt op te bouwen.
Een open en begrijpende houding ten
opzichte van de cliënt is dus een goede houding. Daarbij is het van
belang om te werken vanuit de normen, waarden, ervaringen en
belevingswereld van de cliënt. Betekent dit nu dat men alles moet
goedkeuren? Nee, helemaal niet, men kan begrip opbrengen voor een
bepaald gedrag zonder dit gedrag goed te keuren. Het vraaggericht werken
is dus een cruciale voorwaarde maar helaas zorgt deze goede intentie
niet automatisch voor het wegvallen van alle mogelijke drempels.
Een eerste mogelijke drempel in deze
relatie is de differentiële sociale positie tussen de hulpverlener en de
cliënt. De hulpverleningsinstanties en de hulpverleners situeren zich
vaak in de Belgische middenklasse en kunnen ook zo gepercipieerd worden
door mensen met een andere groepsidentiteit. De verschillende
groepsvisie en bijhorende beeldvorming liggen hier vaak ten grondslag:
de hulpverlener en de cliënt zien elkaar voornamelijk als lid van een
andere groep. Men is geen hulpverlener maar een Belgische hulpverlener,
ook de cliënt wordt maar al te vaak gezien als bv. Turk in plaats van
een 17 jarige jongere. De cliënt hoeft helemaal niet van een andere
origine te zijn voordat dit principe in werking treedt.
“(…) Het plaatsen van de
communicatiepartner in een andere (culturele) groep bepaalt het wezen
van interculturele communicatie. In het algemeen kan daarom worden
gesteld dat hoe groter de veronderstelde culturele afstand tot de
communicatiepartner is, des te groter de mate van de gevoelde
onzekerheid in het wederzijdse contact is en des te kleiner de
geneigdheid (motivatie) tot het aangaan van contact zal zijn (vergelijk
Berger 1986: 52; Kim 1991).”[3](Vet
mijn toevoeging)
Het gevaar om de hulpvraag te
culturaliseren loert hier om de hoek. Het gedrag van de cliënt wordt dan
beschouwd als eigen aan zij/haar (sub)cultuur: de stereotypen krijgen
dan vrij spel: bv. Russen zijn allen arrogant, Moslimmannen aanvaarden
geen vrouwelijke hulpverlener, mensen met een fysieke handicap worden
vaak als minder begaafd bestempeld, …
Dit proces kan echter doorspelen tot en
met de mogelijke oplossingsstrategieën. Bij moslimvrouwen zal men
bijvoorbeeld zelden alleen wonen als oplossing voorstellen ook al
erkennen de ouders de autoriteit van het centrum, want ‘dit doet men
niet in deze cultuur’. Het strakke onderscheid tussen ‘onze’ en ‘hun’
gewoontes is zelden een productieve gedachtegang.
Een tweede mogelijke drempel heeft te
maken met vormen van (“perceived”) racisme, discriminatie en
achterstelling. De relatie met de heersende beeldvorming over de
verschillende groepen doemt hier terug op. Cliënten uit
minoriteitgroepen ervaren bij de hulpverlener vaak vooroordelen en een
gevoel van superioriteit[4].
De hulpverlener is zich hier vaak niet bewust van, dit kan onder andere
zijn oorsprong hebben in het centraal stellen van de eigen waarden en
normen (etnocentrisme) en/of een minder goed uitgebouwd referentiekader
om de hulpvraag te kaderen (bv. op basis van informatie uit de media,
gebrekkige kennis van de armoedeproblematiek, …). Gesluierde vrouwen
worden niet per definitie onderdrukt, wat documentaires ook mogen
beweren.
Daarenboven blijkt dat ervaringen van
racisme en onvriendelijkheid de voornaamste redenen zijn waarom
allochtone cliënten de hulpverlening stopzetten.
Ook de taal blijkt vaak een belangrijke
drempel te zijn: er is geen gemeenschappelijke taal, er wordt vakjargon
gebruikt of de cliënt beheerst het Algemeen Nederlands niet volledig.
Vaak denkt men dat communicatie tussen sprekers van dezelfde taal
onproblematisch verloopt. Niets is minder waar. Een Nederlander zal iets
geheel anders verstaan dan de gemiddelde Belg bij de vraag “gaan we een
potje shotten en daarna een pot pakken?”. Waar de Belg denkt aan
voetballen en een pint pakken, zal de Nederlander eerder denken aan
drugs en homoseksualiteit.
Is er echter geen gemeenschappelijke
taal dan is kwaliteitsvolle hulpverlening quasi uitgesloten, ookal kan
men met non-verbale communicatie vaak meer bereiken dan men denkt. Een
tolk, intercultureel bemiddelaar of ervaringsdeskundige is voor
diepgaande gesprekken een must. Het niet kunnen beroepen op deze
ondersteuning is dan ook een drempel van formaat (zie verder).
Maar ook bij cliënten die Nederlands
spreken moet men op zijn hoede zijn voor mogelijke misverstanden. “ Jij
[moet] dit doen voor mij” wordt bijvoorbeeld vaak opgevat als een bevel
ten aanzien van de hulpverlener, de gebrekkige kennis van het Nederlands
wordt dan vertaald naar intenties of strategieën van de cliënt, veeleer
dan naar de communicatieve moeilijkheden. Via deze weg kunnen ook een
aantal stereotypen in de behandeling sluipen in de vorm van
verwachtingspatronen en identificaties van de cliënt. Als laatste punt
in dit verband wijzen we erop dat het geen wonder hoeft te wezen dat
cliënten (uit alle groepen) wel eens moeite hebben met het woordgebruik
van de hulpverlener (dit ten gevolge van vakjargon, scholingsgraad,
dialect, … ). Dit kan ertoe leiden dat ingelaste bodems,
vooronderstellingen in de communicatieboodschap niet of verkeerd
begrepen worden. Laaggeschoolden werpen vaak op dat zij het jargon van
de hulpverlener niet kunnen volgen. Aandacht voor de wijze van
communiceren zal cruciaal blijken te zijn voor een kwaliteitsvolle
hulpverlening.
Een vierde mogelijke drempel is de
professionalisering van de hulpverlening. De enorme waaier aan in te
vullen papieren schrikt af, de etikettering van mensen en ziektebeelden
zorgt voor minder creativiteit in de aangereikte
oplossingsstrategieën, daarenboven is de structuur van hulpverlening nu
opgebouwd op basis van specialisatie. Met als gevolg dat cliënten hun
problemen moeten opsplitsen en sommige cliënten tussen de mazen van het
net vallen. Deze professionalisering gaat tevens gepaard met subsidies
op basis van het aantal geslaagde tussenkomsten (resultaatsgericht). In
de praktijk bestaat hierdoor het gevaar dat men de “ideale cliënten”
voorrang verleent, terwijl de zwaksten ter zijde geschoven worden.
De literatuur kaart nog verschillende
andere drempels aan. Zo kunnen ook de verwachtingen van de hulpverlener
ten aanzien van de cliënt te hoog gespannen zijn. Men veronderstelt dan
de ideale cliënt die kan reflecteren over zijn problemen, die verbaal
mondig is, zijn hulpvraag kan verwoorden … Helaas komt die in de
realiteit maar zeer zelden voor.
Daarnaast kan er ook sprake zijn van
bindingsangst vanwege de cliënt ten aanzien van de hulpverlener. Ook de
financiële machtsbalans kan een drempel van formaat vormen: hulpvragers
kunnen zo afhankelijk worden van de welzijnswerkers. Dit zorgt ervoor
dat de hulpverlener in een duidelijke machtspositie zit ten opzichte van
de cliënt.
Een laatste cruciale factor is de
beeldvorming omtrent de dienst. Dit kan een belangrijke plaats innemen
in een hulpverleningsgesprek. Staat een dienst in een gemeenschap gekend
als onvriendelijk, racistisch, problematisch, of onfair en een cliënt
uit deze gemeenschap komt alsnog naar de dienst om hulp vragen dan is de
kans reëel dat hij/zij eerder wantrouwig zal zijn. De hulpverlener dient
dus in het achterhoofd te houden dat het beeld over de eigen organisatie
misschien niet gedeeld wordt door de cliënt. De dienst kan bijvoorbeeld
gezien worden als een verlengstuk van de staat, waardoor de cliënt niet
te springen staat om alles open en bloot te leggen (bv. uit angst omdat
men niet in orde is). Daarenboven is de kans reëel dat de cliënt weinig
tot geen kennis heeft over de werking van de dienst en de hulpverlening
op zich.
2. Relatie cliënt –hulpverlener in
een diversiteitbeleid
De kant en klare oplossingen bestaan
niet, elke organisatie is immers verschillend, toch proberen we enkele
mogelijke pistes en aandachtspunten te duiden. We maken een onderscheid
tussen aanbevelingen op organisatorisch niveau en op het niveau van de
individuele hulpverlener. Deze twee niveaus zijn in de praktijk echter
minder makkelijk te scheiden:
“De hulpverlener ontmoet de cliënt in
het centrum van het spanningsveld (…) Beiden nemen hun posities in. De
hulpverlener moet de balans vinden tussen de vraag van de cliënt, de
instellingscultuur en zijn eigen persoonlijke context en geschiedenis.”[5]
2.1 Aanbevelingen voor de organisatie
De verschillende drempels in de relatie
cliënt – hulpverlener zijn moeilijk weg te werken als de organisatie
hem/haar hier niet steunt. Men kan de verantwoordelijkheid dus niet
eenzijdig in de schoenen van de individuele hulpverlener schuiven. De
organisatie dient een volwaardig ondersteuningskader ter beschikking
stellen. We zullen ons toespitsen op de noodzakelijke ondersteuning in
het kader van de relatie hulpverlener - cliënt.
2.1.1 Tolken, interculturele bemiddelaars of co
-begeleiding
Een eerste element
is het ter beschikking stellen van tolken, ervaringsdeskundigen,
interculturele bemiddelaars of co-begeleiders en dit ook kenbaar maken
naar het cliënteel toe. Taal is vaak een struikelblok, die men niet
naast zich neer kan leggen.
“Zo is de
drempel om de eerste stap naar een dienst te zetten voor allochtonen die
de Nederlandse taal niet (goed) spreken veel lager indien men op
voorhand weet dat er bij de dienst iemand de taal van de cliënt spreekt.
(…) een tolk kan echter ook reeds veel problemen oplossen.”[6]
Het inzetten van
familie van de cliënt, allochtone hulpverleners, kinderen, andere
cliënten als tolk of expert worden niet aangeraden wegens een waaier aan
redenen. Men is niet zeker van de inhoud van de vertaalde boodschap,
allochtone hulpverleners worden over bevraagd met het gevaar van
burn -out, bij kinderen verwijst men naar het gevaar van parentificatie….
Het is tevens van
belang dat dit aanbieden van tolken, intercultureel bemiddelaars of co
-begeleiders structureel ingebed is in de organisatie. Dit om te
vermijden dat het inzetten van deze deskundigen afhangt van de
instelling van de hulpverlener die men voor zich heeft.
2.1.2 Het bestaande aanbod
Structurele
antwoorden zijn reeds voorhanden:
Ba’ bel,
Vlaamse Centrale Tolkendienst,
biedt gratis telefonische tolkhulp
voor Vlaamse en Nederlandstalige Brusselse erkende welzijns- en
verzorgingsvoorzieningen, integratiediensten en -centra, onthaalbureaus
en hun doorverwijzingnetwerk, scholen en CLBs, stedelijke en
gemeentelijke diensten, OCMWs, vrijwilligersinitiatieven, opvang
vluchtelingen en prioritaire partners zoals het VMC.
Ook in Oost –Vlaanderen
zijn er aangepaste projecten opgezet: voor groot –Gent is er Tolk –en
vertaalservice Gent[7]
Deze organisatie biedt gratis tolken en vertalingen aan voor lokale
besturen en maatschappelijke voorzieningen in de regio Groot –Gent. De
organisaties gelegen buiten Groot–Gent kunnen beroep doen op de Vertaal
–en Tolkservice van de dienst Minderheden van de provincie
Oost-Vlaanderen. In Antwerpen kan
men beroep doen op DIA (Dienst integratie Antwerpen), in Leuven op de
Integratiedienst Leuven, in Mechelen op de Integratiedienst Mechelen en
in West –Vlaanderen Provinciaal Integratiecentrum West-Vlaanderen.
2.1.3 Het personeelsbeleid en management[8]
Het personeelsbeleid is een belangrijk item in
een diversiteitbeleid. Een goed personeelsbeleid begint met de
meerwaarde van diversiteit te zien, en dit vanaf de selectie en
rekrutering. In het kader van een diversiteitbeleid veronderstelt dit
dat leden van alle groepen in onze samenleving een gelijke toegang
verzekerd wordt in de organisatie. Indien een organisatie diversiteit in
het vaandel wenst te dragen, dan hoeft het geen betoog dat men deze in
de organisatie laat (door)stromen. Dit is in de praktijk verre van
gerealiseerd.
Dit doorstromen veronderstelt dat organisaties
niet alleen de diversiteit van de samenleving binnenbrengen in hun
organisatie, maar dat zij ook garanties inbouwen voor de gelijkwaardige
doorstromingsmogelijkheden voor de werknemers. Hiervoor is het dus van
het allergrootste belang dat er een draagvlak is voor het gevoerde
personeelsbeleid in een diversiteitbeleid. Een human resource manager
verwoordt het als volgt:
“Onze organisatie is een globaal gebaseerde organisatie aan het worden
en diversiteit is daar gewoon een onderdeel van. Hoe sneller we
opschieten met het programma zodat werknemers de voordelen begrijpen van
een diverse work force, hoe beter af we zullen zijn.”[9]
Daarnaast is het ook van belang dat er gebouwd
wordt aan een organisatiecultuur die openstaat voor diversiteit en zich
bewust is van de maatschappelijke verhoudingen. Immers ”doorstromen
is pas goed mogelijk als de werknemer de bedrijfscultuur waarin hij
werkt goed kent en zich daar in thuis voelt.”[10]
Dit vereist niet alleen formele en informele
procedures om om te gaan met seksisme, racisme, pesten, enz.. Er moet
een actief en preventief beleid gevoerd worden omtrent deze thema’s. De
meerwaarde van diversiteit dient diep ingebakken te zitten in de
organisatiecultuur.
“Acceptatie van mensen in een bedrijfscultuur
wordt in belangrijke mate bepaald door de mate waarin ze zich het normen
-en waardenstelsel van die bedrijfscultuur eigen kunnen maken. Veel
allochtonen blijken niet in staat zich te vereenzelvigen met de
bedrijfscultuur waar ze in werken. Ze blijven ‘vreemde eenden in de bijt’
(…)
Kaderfunctionarissen moeten de
bedrijfscultuur in belangrijke mate verinnerlijkt hebben. Ze zijn immers
de boegbeelden van het bedrijf. In die zin is het dan ook begrijpelijk
dat mensen die niet passen in een bedrijfscultuur niet doorstromen of
zelfs ‘weggepest worden’. Dit overkomt overigens niet alleen allochtonen;
ook autochtonen die als ‘onaangepast’ worden ervaren (qua kleding,
leefstijl, etc.) worden niet geaccepteerd in de bedrijfscultuur.”[11]
Hoe begrijpelijk dit ook mag wezen, het
goedkeuren is nog van een hele andere orde. Het is dus van belang dat er
gewerkt wordt aan een aangename organisatiecultuur die openstaat voor
diversiteit, zodat iedereen zich kan thuis voelen in de organisatie.
Onder deze voorwaarden kan de inbreng van diversiteit gepaard gaan met
extra competenties, vaardigheden en een andere kijk op de dingen. Dit
komt dan de noodzakelijke creativiteit om verschillende oplossingen aan
te reiken ten goede. De personeelsleden worden dan ook gewoon aan het
omgaan met diversiteit, wat terug de competenties van alle hulpverleners
te goede komt. Hierbij dient gewaarschuwd te worden tegen het
categoriaal werken in de eigen dienst.
Een diverse personeelssamenstelling kan
bijdragen tot een grotere herkenning vanwege de cliënten. Wat op zijn
beurt kan leiden tot een grotere instroom van cliënteel. Het opnemen van
de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een organisatie is dus een
cruciaal element van de kwaliteitszorg van deze organisatie.
2.1.4 Vorming Training Opleidingsbeleid
Hier komen we bij het concept van de
“lerende organisatie”, “hieraan ligt de opvatting ten grondslag dat
niet enkel individuen leren, maar ook groepen individuen en zelfs hele
afdelingen en organisaties.”[12]
Kunnen leren, willen leren en over een
lerende attitude beschikken zijn niet enkel de verantwoordelijkheid en
taak van het lerend individu. Er dient ook ruimte te zijn om te “mogen
leren”, is deze ruimte er niet dan zal en kan er van leren geen sprake
zijn.
“Leren is iets waarvoor de organisatie
integraal dient te kiezen.(…) De lerende leert immers niet om te leren,
maar moet zijn motivatie ook kunnen richten naar een doel. Zijn leren
dient een nut te hebben (…)”[13]
“Dit kan zijn uiting vinden in een
leerbeleid, toch is het vaak zinvol om ook een stimuleer-beleid te
voeren. Een opleidingsbeleid geeft aan hoe, wanneer, op welke manier en
door wie geleerd kan worden. In dit beleid kan een opleidingsplan
uitgestippeld zijn, een budget voor opleiding voorzien zijn, kan
onderzocht worden welke opleidingsnoden er bij medewerkers leven, kunnen
medewerkers geïnformeerd worden over welke opleidingsmogelijkheden er
voor hen zijn.”[14]
Dit betekent dan dat er bijvoorbeeld een
onthaalvorming voor nieuwkomers in de organisatie wordt georganiseerd
(met onder andere onderwerpen zoals omgaan met tolken, normaliteit en
diversiteit in de hulpverlening, (interculturele) communicatie,
migratieprocessen, visieontwikkeling omtrent diversiteit,…). Maar ook
dat er een leeraanbod is die eveneens rekening houdt met de diversiteit
in de organisatie, bij het cliënteel en in de samenleving. Daarnaast is
het van belang dat men tegemoet komt aan de behoefte en noden van de
personeelsleden. Kortom, eenieder die wil leren, moet in dit beleid
zeker ook de kans krijgen om te leren.
Een stimuleerbeleid gaat dan nog een
stapje verder. Dit beleid heeft tot doel mensen aan te zetten hun
leermogelijkheden te exploreren. Idealiter ontdekken werknemers dan zelf
hun eigen noden aan opleiding. De organisatie moet op dit moment ervoor
zorgen dat deze zoekende werknemer vindt wat hij/zij nodig heeft. Een
mengeling van beide beleidsvormen inzake leren zal waarschijnlijk de
beste resultaten opleveren.
2.1.5 Intervisie –en beleidsgroepen,
netwerking en competentiemanagement.
Organisaties hebben
vaak reeds verschillende competenties in huis in het werken met
diversiteit. Helaas zitten deze mensen vaak verspreid over de
verschillende deelwerkingen. Om deze competenties ten volle te benutten
kan men gebruik maken van netwerking en intervisiegroepen
Daarnaast is het
aangewezen om een beleidsgroep omtrent diversiteit in de hulpverlening
op te starten die de eerste oefeningen maakt. Dit kan bijv. in het teken
staan van de toegankelijkheid, het (personeels)beleid of de procedures
van de organisatie, maar ook hoe werken in een multicultureel team, de
methodieken die gebruikt worden enz.
2.2 Aandachtspunten voor de hulpverlener
Vooraleer over te gaan op de
aandachtspunten voor hulpverleners is het misschien belangrijk om duiden
dat er helemaal geen nieuwe methodiek “hulpverlenen aan een divers
cliënteel” moet uitgedacht worden. Wel dient men aandacht te schenken
aan enkele mogelijke extra dimensies. De aandachtspunten die wij hier
aanreiken kunnen we groeperen in de cluster “motivatie, kennis,
visie en vaardigheden”, die zeer nauw verweven zijn met elkaar. Immers:
“Het hebben van kennis over anderen en
hun cultuur zonder over vaardigheden te beschikken om deze kennis in de
praktijk te brengen is namelijk sociaal nutteloos. Daarnaast kunnen
dergelijke vaardigheden niet worden verworven zonder kennis te hebben
van de eisen en beperkingen die de cultuur of situatie stelt.”[15]
2.2.1 Motivatie
Zoals reeds gesteld is de eerste
voorwaarde dat de motivatie aanwezig is bij de hulpverlener om het
gesprek aan te gaan. Dit is trouwens een cruciale voorwaarde voor elk
hulpverleningsgesprek. Deze wil om contact te leggen is echter niet
altijd aanwezig, zowel bij de hulpverlener als de cliënt.
Zoals reeds aangestipt ligt hier
meermaals een verschillend beeldvorming ten grondslag die de wederzijdse
houding in belangrijke mate zal bepalen. Indien deze motivatie niet
aanwezig is dan zal dit ook voor de cliënt snel duidelijk worden. De
kans op afhaken is dan reëel.
Dit is echter
makkelijker gezegd dan gedaan, hoor ik sommigen denken. De praktijk
leert immers dat de motivatie al snel daalt als er gevoelens van
onzekerheid komen bovendrijven. In een interculturele situatie is de
kans op het voorkomen van deze gevoelens nog groter: “zal ik de cliënt
begrijpen?”, “zal ik het probleem begrijpen en kunnen oplossen?”. Deze
onzekerheid kan ontstaan naar aanleiding van een verschillende
beeldvorming op basis van origine, omtrent het instituut, omtrent de
identiteit van de cliënt, of de functie van de hulpverlener. Deze
onzekerheden roepen bij hulpverleners meestal de vraag op naar meer
etnografische kennis over de cliënt en diens cultuur.
2.2.2
Kennis
Onderzoek treed
hulpverleners in zekere mate bij in hun roep naar kennis. Doch dit
mag niet verheerlijkt worden, ervaring zal minstens evenveel gewicht in
de schaal leggen.
“In het algemeen is
er meer nood aan inzichten in concrete communicatiestijlen,
gedragspatronen en familiale verhoudingen zoals ze voorkomen in de
migrantengemeenschap in België. De nadruk moet daarbij liggen op
verschuivingen als gevolg van migratieprocessen, en op de intra-psychische
reacties op cultuurmodellen en wereldbeelden.”[16]
Deze kennis over de
cultuur en de sociaal –economische situatie van de cliënt is van belang
om een referentiekader op te bouwen zodat men de hulpvraag kan kaderen,
gerichte vragen kan stellen, juiste voorspellingen kan doen en de
juiste verwachtingen met betrekking tot het gedrag kan formuleren. Dit
is niet alleen belangrijk bij cliënten van allochtone origine, men zou
verbaasd zijn hoeveel (onbewuste) kennis over de referentiekaders
van Belgische cliënten wij bezitten en hanteren. De verschillen in
referentiekaders kunnen er bijvoorbeeld toe leiden dat beleefdheid/respect
en assertiviteit in één situatie door de leden van een andere groep
worden geïnterpreteerd als onderdanigheid of respectievelijk brutaliteit.
Ook kansarme autochtone werpen op dat de hulpverleners vaak te weinig
kennis hebben over de gevolgen van armoede bij mensen, wat tot
wantrouwen leidt ten opzichte van de deskundigheid van de hulpverlener.
Over de noodzaak van een portie etnografische
kennis over de cliënt en zijn/haar cultuur of situatie bestaat er in het
werkveld reeds een grote consensus. Deze kennis zal immers medebepalend
zijn in de interactie. Migratieprocessen zouden hier een belangrijke
plaats moeten innemen. Balli[17]
spreekt over verschillende mogelijke processen die gepaard gaan met
migratie: processen van desintegratie, acculturalisatie,
maatschappelijke marginalisering en het migrant zijn als proces. Een tip
hierbij is: hanteer deze kennis steeds probabilistisch en niet
deterministisch.
Maar ook kennis over de armoedeproblematiek, de
leefwereld van personen met een handicap en de gevolgen hiervan op de
intra-psychische reacties zijn onontbeerlijk om een goede
hulpverlening aan te bieden.
2.2.3
Visie
Kennis alleen is niet
zaligmakend, visie is hier zeker even belangrijk: het gevaar bestaat
immers dat men de opgedane kennis plaatst in een simplistisch
referentiekader. Dit neemt dan vaak de vorm aan van twee groepen,
gemeenschappen of culturen die inherent verschillend (botsend) zouden
zijn. De waarden en normen van beide culturen zouden diametraal
tegenovergesteld en onverenigbaar zijn. Enkel toespitsen op de
verschillen werkt stereotypering en racisme is de hand, en kan dus niet
garant staan voor een goede hulpverlening. Helaas is het nog al te vaak
zo dat bijvoorbeeld vormingen in interculturele communicatie dit schema
nog steeds volgen. Hoeveel we ook verschillen van elkaar, we hebben
steeds meer gemeenschappelijk dan wat ons scheidt.
Individuele
diversiteit als uitgangspunt nemen veronderstelt tevens dat er een niet
–essentialistisch visie[18]
op groepen, culturen en identiteiten gehanteerd worden. De Belg,
de Turk, de vrouw, de man … bestaan niet, dit kan
dan ook geen legitiem uitgangspunt zijn voor een kwaliteitsvolle
hulpverlening. Men dient zich dus bewust te worden van de
vooroordelen ten opzichte van de eigen als de andere groepen of
individuen. Niet denken in generaliserende termen als de Duitsers
of de senioren, brengt de kansen van de cliënt om als autonoom
individu geholpen te worden opmerkelijk dichterbij.
“Het denken in
groepen, met daarbij de nadruk op verschil, wekt onnodig de verkokering
in de hand. Er is te weinig ruimte voor het feit dat mensen meerdere
dimensies verenigen in hun identiteit en zich door identificatie ook
thuis kunnen voelen in een groep waar ze demografisch niet behoren. In
de werkelijkheid van alledag overstijgen sociale netwerken van mensen de
grenzen van de doelgroep.”[19]
Het
Dus niet alleen de verschillen dient men
in rekening te brengen, er moet ook aandacht gaan naar de
gemeenschappelijkheden tussen mensen. Mensen delen veel meer dan op het
eerste zicht wordt gedacht. Het inzien van zulke overeenkomsten zal de
veronderstelde culturele afstand verkleinen en de noodzakelijke
zelfzekerheid verhogen om in dialoog te treden. Dit betekent echter niet
dat men de individuele verschillen links kan laten liggen.
2.2.4 Vaardigheden
Als laatste punt kaarten we enkele
nuttige vaardigheden aan om hulpverlening tot een goed einde te brengen.
De hier beschreven vaardigheden zijn uiteraard belangrijk voor elke
hulpverleningssituatie, namelijk: conversatie -management, flexibiliteit,
bedachtzaamheid, open geest, luistervaardigheid, empathie en
aanpassingsvermogen.
Bedachtzaamheid verwijst naar het
erkennen van de verschillen binnen één groep. Het is dus zeer belangrijk
om de opgedane kennis steeds te hanteren als een mogelijkheid en niet
als een vaststaand feit. Ook binnen groepen is er een enorme waaier aan
verschil terug te vinden.
Met een open geest doelen we op het zich kunnen
verplaatsen in het referentiekader van de andere persoon en zijn/haar (sub)cultuur.
Empathie en aanpassingsvermogen zijn hier cruciale vaardigheden om de
socio-culturele kennis om te zetten in aangepast gedrag. Zoals
impliciete en indirecte communicatie, elementaire beleefdheid, een
begrijpende houding, tentoon spreiden van deskundigheid, uitleggen van
de werking van de dienst, de cliënt wijzen op het beroepsgeheim van de
hulpverlener.
Daarnaast onderstreept Shadid het belang
van:
“Het
leren denken in een breed perspectief met betrekking tot het zoeken naar
oorzaken van geconstateerde misverstanden met de communicatiepartner.
Dit vereist het vermogen om bij het interpreteren van het gedrag van de
ander de culturele bril tijdelijk af te doen en zodoende rekening te
houden met eventuele invloeden van andere factoren, zoals de angst en
onzekerheid, percepties en verwachtingen, eventuele ongelijke
machtsrelatie en de mogelijkheden en onmogelijkheden die de specifieke
interactie-instantie met zich meebrengt.”[20]
3. De geïntegreerde aanpak: het diversiteitbeleid
Het diversiteitbeleid is een integraal
beleid van de organisatie, en beperkt zich dus niet tot éénmalige of
losstaande acties. Wil men als organisatie kwalitatief omgaan met de
aanwezige diversiteit bij het cliënteel en/of het personeel dan is de
invoering van een diversiteitbeleid een mogelijk (en sterk aan te
bevelen) antwoord.
Een diversiteitbeleid is erop
gericht, waar nodig, een mentaliteitsomwenteling te veroorzaken en
structurele veranderingen te bewerkstelligen in een organisatie omtrent
de waardering van, het inzetten en het omgaan met diversiteit.
“Grotere aanvaarding van diversiteit wordt bereikt door het gebruik van
meervoudige inspanningen, constante bekrachtiging, en breedschalige
initiatieven tot verandering. Eerder dan eenvoudigweg een engagement te
maken naar het waarderen van diversiteit, vereist het het creëren van
een sfeer van inclusie op vele vlakken, incl. billijkheid, empowerment
en openheid, dewelke allemaal de initiatieven tot diversiteit
ondersteunen.”[21]
Als organisatie dient men dus expliciet
te kiezen voor het voeren van een diversiteitbeleid als een cruciaal
onderdeel van de kwaliteitszorg.
Dit opstarten en invoeren van zulk
beleid is echter niet altijd evident. De nodige competenties zijn niet
in huis, er is niet voldoende personeel om mensen vrij te stellen om
rond het thema diversiteit te werken. TgV wenst daarom organisaties te
begeleiden en te ondersteunen bij het opstarten en implementeren met een
aangepast diversiteitbeleid. Momenteel zijn wij werkzaam in
CAW Artevelde en begeleiden wij daar een volledig proces op maat. Wij
zijn ook betrokken bij de conceptontwikkeling van een diversiteitbeleid
voor de Stad Gent en De Kiem (Drugshulpverlening).
De naam Tolk –en Vertaalservice zal dan
ook in de nabije toekomst veranderen. De huidige werking van de
organisatie blijft behouden maar wordt versterkt rond het thema
diversiteitbeleid.
Update: 10 december 2005